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Basée sur l’analyse des informations renseignées par un millier d’entreprises de 20 pays dans l’outil d’évaluation développé par Bersin & Associates et StepStone Solutions, l’étude révèle que pour 57 % des organisations, l’implication des collaborateurs est l’indicateur le plus utilisé pour mesurer l’impact de la gestion des talents sur l’entreprise. Arrivent ensuite le turnover des collaborateurs (51 %), la mobilité interne (48 %), la capacité de management (45 %), les opportunités de carrière et les plans de succession (39 %), ainsi que le coût et les délais d’embauche (35 %).

« En France, les indicateurs les plus utilisés sont ceux qui touchent à la gestion de la performance, avec un focus sur l’atteinte des résultats qui sont filtrés en fonction des entreprises tous les trimestres, tous les semestres ou une fois par an, note Christel Thomet, responsable marketing de StepStone Solutions. L’objectif étant de faire coïncider les objectifs individuels avec les grandes visées stratégiques de l’entreprise. »

Les salaires passés en revue

Autre indicateur de plus en plus suivi, les revues salariales qui permettent aux responsables RH de voir comment leurs salariés sont payés par rapport à la moyenne du marché, de manière à rectifier le tir lorsque la politique de rémunération ne se révèle plus compétitive. La performance des salariés est elle aussi examinée avec soin, puisque de plus en plus d’entreprises utilisent la partie variable de la rémunération pour motiver leurs salariés. Une motivation qui est généralement indexée sur les objectifs des salariés. Le troisième indicateur concerne la gestion de la succession dans l’entreprise et des plans de carrière. « Cet indicateur consiste à identifier et retenir les hauts potentiels dans l’entreprise, afin de s’assurer qu’en interne, il y ait bien des personnes susceptibles de prendre la relève sur tous les postes-clés en cas de départ à la retraite ou de démission imprévue », souligne Christel Thomet.

L’étude montre également que tous ces indicateurs ne doivent pas être utilisés de manière isolée. Pour établir une stratégie cohérente de gestion des talents, il est en effet essentiel de faire le lien entre performance et rémunération, entre l’implication des collaborateurs et les plans de carrière qui existent dans l’entreprise... « L’étude préconise aussi l’adoption d’une gestion des talents intégrée, qui ne concerne pas uniquement les hauts potentiels et les cadres dirigeants comme c’est malheureusement encore trop souvent le cas, note Christel Thomet. Instaurer une gestion des talents qui s’adresse à quasiment toute l’entreprise, avec des processus eux aussi intégrés, permet de dresser des tableaux croisés et de comprendre les relations entre les différents indicateurs. »

Des indicateurs pas toujours suivis…

L’étude fait enfin ressortir que moins d’une entreprise sur trois pratique le suivi de ces indicateurs. Si toutes les sociétés ou presque sont aujourd’hui capables d’analyser leur politique de recrutement à travers les délais de recrutement, le coût, le nombre d’embauches réalisées via leur site emploi, la marge de progression en matière de gestion des talents reste importante. « Surtout à l’heure où les dirigeants demandent de plus en plus à leurs équipes des preuves du retour sur investissement après la mise en place des solutions dédiées à la gestion des talents. Ils attendent aujourd’hui des indicateurs concrets qui soient utilisables en temps réel lors des revues de direction... Il reste donc encore beaucoup de chemin à parcourir pour parvenir à une gestion optimale des talents », conclut Christel

Thomet.

Yves Rivoal

Exceller dans son métier ne suffit plus. Pour être recruté, promu ou reconnu, les qualités personnelles deviennent stratégiques. Nos conseils pour révéler le meilleur de vous-même.

Vous êtes enthousiaste, vous avez un très bon relationnel, de l'humilité et vous savez écouter. Alors rendez-vous, le 5 juin prochain à partir de 9 heures, Porte de Versailles à Paris. » Cette petite annonce n'a pas été relevée sur le célèbre site de rencontre meetic.fr, mais tout bonnement sur un site de recrutement. Car il s'agit bien... d'une offre d'emploi.

Normal puisque le savoir-être est devenu la nouvelle marotte des directions des ressources humaines. C'est à croire qu'elles ne jurent plus que par le charisme, l'écoute ou la force de conviction des candidats. A côté du traditionnel excellent relationnel ou du presque classique leadership, la liste des qualités comportementales exigées par les employeurs dans les annonces s'allonge à l'envi. Ces derniers veulent que leurs collaborateurs sachent gérer leur image, soient bien dans leur peau, maîtrisent leur stress, trouvent les mots et les attitudes pour entraîner leurs collaborateurs, etc. « Je connais des recruteurs qui sont prêts à diminuer leurs exigences sur les compétences métier pour embaucher une personne capable d'entraîner ses équipes et les partenaires extérieurs », confirme Claude Monnier, le DRH de Monster.

Face à des candidats dont les curriculum vitae à rallonge se ressemblent - bac + 5, complété par un master ou un MBA - et qui affichent des expériences professionnelles comparables, les qualités humaines seraient le moyen de faire la différence. La globalisation de l'économie, qui conduit les entreprises à s'adapter pour survivre, n'est pas non plus pour rien dans cette tendance à privilégier le savoir-être. Les compétences techniques des cadres deviennent de plus en plus périssables, voire obsolètes, alors que leurs qualités comportementales, elles, constituent une base solide.

Le savoir-être ne se limite pas au seul recrutement. Il est devenu incontournable pour progresser. Il est désormais pris en compte dans les entretiens d'évaluation et figure en bonne place dans les référentiels métiers. Et si la bonne attitude pèse lors d'une décision d'embauche, la mauvaise peut conduire à un licenciement. « Il est très rare aujourd'hui qu'une société se sépare d'un collaborateur pour des questions de savoir ou de savoir-faire. Souvent, elle prendra la décision pour des problèmes d'entente, de communication ou de management », constate Karim Gozzi, le DRH du groupe APX, une SSII de 1 300 salariés spécialisée dans l'infogérance.

Cette tendance à privilégier le savoir-être n'est pas simplement hexagonale, elle est mondiale. L'Etat indien de Bangalore vient ainsi de financer une formation comportementale destinée aux jeunes ingénieurs frais émoulus de l'école. Une étude, menée auprès des dix plus gros donneurs d'ordres dans le pays au premier rang desquels Microsoft, Yahoo! ou Infosys, avait démontré qu'un ingénieur sur deux n'avait pas les compétences humaines adéquates.

Se méfier des critères trop psychologisants. Mais à mettre les qualités humaines au même niveau que d'autres compétences professionnelles, l'entreprise ne s'immisce-t-elle pas dans la sphère privée du salarié ? Ce danger est bien réel, estime Claude Dubar*, sociologue, professeur à l'université de Versailles-Saint-Quentin. « Il ne faut pas réduire la question de l'identité, du développement personnel, à la valeur d'un individu dans son entreprise ou sur le marché mondial. Ces critères psychologisants aboutissent à des aberrations. Etre performant dans ses relations, qu'est-ce que ça signifie ? », interroge-t-il.

A cette critique, la réponse des DRH est volontairement pragmatique. « Aucun d'entre nous n'a l'ambition ni la volonté de changer la personnalité de ses collaborateurs, tout être est unique et doit le rester, rétorque Philippe Poupée, DRH au sein du pôle des matériaux haute performance de Saint-Gobain. En revanche, dans un monde où chaque présentation, chaque réunion avec son équipe est une occasion de motiver ses équipes, nous devons leur donner le maximum d'atouts pour progresser. » D'ailleurs, Philippe Poupée a récemment organisé pour une cinquantaine de ses managers une formation au développement personnel afin qu'ils améliorent leur communication avec leurs équipes.

Aux dires des DRH, le concept de savoir-être regroupe toute une palette de qualités humaines qui vont permettre de « démultiplier les compétences techniques ». Et comme pour n'importe quelle autre compétence, chacun peut tenter d'améliorer les siennes. Pas étonnant que les formations au développement personnel rencontrent aujourd'hui un tel succès. Les plus prisées portent sur le leadership, la prise de parole en public ou l'estime de soi... Mais pas seulement.

Certaines écoles de commerce ont ainsi intégré des modules de formation très concrets dans leur cursus. « Les entreprises nous disent que nos étudiants sont des hauts potentiels et qu'ils doivent savoir mettre leurs interlocuteurs à l'aise, explique Jean-François Fiorina, directeur de l'Ecole supérieure de commerce de Grenoble. On a donc créé un module de 27 heures en 2e et 3e années, baptisé "Invitation aux arts de la table", pour apprendre à bien se comporter au restaurant ou quand on reçoit chez soi. Pour nous, ce module a autant d'importance qu'un cours de finance. »

Alors, pour développer cet avantage compétitif qui vous aidera à être recruté ou promu grâce à votre savoir-être, voici un programme sur mesure décliné en trois temps : soigner son image, se renforcer, s'impliquer dans les relations.

GILLES WYBO

* Auteur de La Crise des identités, PUF, coll. Lien social, 2000, réédité en 2007, 23 euros.

Courrier Cadres n°018 du 01/04/2008

Dans leur activité quotidienne, les managers sont ultra-sollicités par les collaborateurs qu’ils encadrent, et ne prennent parfois plus le temps de réfléchir à la stratégie de l’entreprise. D’où l’intérêt d’une « mise au vert » qui prendrait la forme d’un séminaire. « Le concept de séminaire est d’isoler une équipe de son environnement quotidien pour opérer une rupture et rendre les participants disponibles », explique Benoit Rosenthal, directeur général de Bedouk Meetings & Events Media. Il ne s’agit souvent pas de gérer les affaires courantes, mais bien de s’attaquer à un problème précis, que l’urgence du quotidien ne permet pas. A l’heure des grands groupes multinationaux et des sites éclatés, il peut aussi s’agir de souder une équipe disséminée. Reste que la culture du séminaire est plus ou moins présente selon les entreprises. Elle le sera moins chez celles qui favorisent un management de mise en confrontation et de concurrence, ou qui se tournent vers les nouvelles technologies (visioconférence) pour leur communication. Elle le sera davantage chez celles qui privilégient le contact, l’échange humain – et c’est cette dernière tendance qui reviendrait en force, après une forte percée de la visioconférence il y a quelques années, retombée depuis. « Les théories de ressources humaines ont identifié clairement le séminaire comme un levier de productivité et d’efficacité business », souligne-t-on au Club Méditerranée.

(Le Nouvel Economiste, p21-22, Nelly Jones, 09/10/2008